家居卖场巨头正在转型为全渠道平台商

家电作者：shboy2002 时间：2018-07-09 09:43:25 浏览量：3605 来源：住范儿

导语：二、到底什么叫全渠道O2O？1、简单来说，O2O就是线上线下一体化。一提起O2O，就想起“烧钱”两个字，难道非要烧钱才能运营O2O吗？有一句话说的形象：不做O2O等死，做O2O找死。2、O2O的两种模式根据操作主体的不同来看，有两种模式：（1）一是平台型O2O，就是本身没有实体企业；其实就团购就是这种模式，代表有饿了么、大众点评、美团网等，团购的模式包括餐饮类、服务类和娱乐类。但是团购对互联网过于依赖，没有能够完全和线下资源完全融合，不能形成良性互动。而且由于团购是的薄利多销的服务，毛利较低，所以许多商家只是作为营销的手段来应用，不作为长远的盈利方法。企业存在的的目的是为了盈利，但目前团购几乎没有这个作用。团购仅仅是是商家用来清库存的促销手段，但并非最理想的O2O模式。（2）再一个就是企业自主O2O，就是连锁企业、实体企业自己操作。这是截然不同的两个概念。实体企业如果照搬照抄，以为建了网上商城，有了手机app，再烧个几千万的，就能功成名就了，那就大错特错了，那就是必输无疑，找死无疑。三、对O2O的错误认识1、现在O2O成了臭词，其实这个词并不臭，臭的是理解的方向。O2O没有错，错的是经营者的理解。对于实体企业来说，O2O的本意是拓展销售渠道，进行线上线下综合运营。拓展销售渠道有错吗？增加收益有错吗？错的是盲目跟风，错的是误认为营销模式万能。2、转型电商并不是要取代或颠覆线下实体业务，线上与线下并不是只有一个能“生存”。线下实体店面继续做好服务与体验，线上传播、促销、推广、增加客户粘性，为线下引流，两者相互融合才能做大实体业务。3、如果传统实体企业的经营者，O2O的观念就是烧钱！一夜暴富！脱离实体马上见效！而不是深耕细作，线上线下融合，最好还是赶紧停止，不要跳崖自尽。4、不能把线上销售渠道和线下销售渠道剥离运营，如果线上不结合线下运营，单独靠线上吸引客流，无异于和淘宝、京东抢夺流量，那是必败无疑。由于线上线下不再关联，线下的优势就不能凸显，同时线上又没有优势，所以势必造成经营困局。5、不要模仿平台型O2O通过大量投资进行大力的线上宣传推广获得流量，拿线上的资源和淘宝、京东拼流量，投资是无效的。6、不能以为营销模式是万能的，而忽视了企业应有的服务、宣传、促销、管理等常规手段。无可否认，以烧钱的形式飞快成长起来的O2O巨头，占据了目前的大部分市场份额。但是那不是实体企业想要的O2O，那不是实体企业能用的O2O，如果照本宣科，肯定是绝路一条。7、实体企业做O2O，不能有急于求成，急躁冒进的心理。实体企业做o2o，要立足于当前，稳扎稳打，不要把O2O模式看成一朝暴富的手段。不要以为有了O2O模式，然后再投资宣传一下，消费者就滚滚而来。8、心态固执，这个固执，有两个解释：一个是前仆后继的精神，许多人都有不服输的心理，心里想你输了，不代表我会输。另一方面，也是不得已而为之：由于消费者消费习惯的转变，你不进行改变，就不能扭转企业效益下滑的局面。另个一解释是：固执的认为自己所了解的O2O模式就是正确的，不接受别人的意见，不考虑自己的实际情况，盲目对接新模式，排外心理严重，对新模式一知半解，还坚持己见。如果一个企业的经营者有上述的思想，还应该在没造成重大损失之前，做出及时的战略调整吧，不然的话，后悔莫及。9、如果你把O2O仅仅定位成拉新的手段，增加客源的办法，那就已经偏离了O2O的基本航道，一定会出轨翻车。在实际操作中，不乏这样的企业老板，他们认为：如果O2O的转型不能带来新增客户，那还有什么意义呢？四、目前实体企业运营全渠道O2O有哪些方式？1、聘请电商代运营团队通过淘宝、团购等方式，将线下产品搬至线上售卖。但是这种模式只是对于短期消耗库存有利，拓展了销售渠道，但是产品利润也最终被分割，甚至毫无利润，只是赚了个产品流通过程，而没有得到利润结果。2、自建电商运营团队，网上商城等平台，而且生产专属电商的产品线或品牌；这种模式的最大问题是：容易陷入烧钱买流量的陷阱中而拖累整个企业的生存和发展。3、线上与线下全面融合的O2O采购、库存、门店、客户、生产、物流各环节线上线下协同。这种形式，才是真正的O2O，并且能真正发挥其效能。五、什么是正确的实体企业O2O模式？1、O2O的核心是：线上和线下的库存资源、客户资源、订单资源统一融合，联动操作。2、依靠线上线下各个销售渠道的整合，线下内容在线上推广宣传，线下服务范围扩展，服务能力提升，使企业效益获得提升。3、把O2O模式当作是稳固当前经营成果，增加客户粘性，迎合消费习惯，降低经营成本的方法，然后一步一步的稳步前进，这样就能在不烧钱的情况下，节约成本，增加收益，获得成功。4、对实体企业、连锁企业来说，能够管理客户信息、产品采购、产品库存、精准营销、订单交易、物流配送、会员服务等各个方面的O2O管理系统，是企业O2O成功的关键。5、通过全渠道融合管理，第三方电子商务平台对接管理、自建互联网商城、实体店管理等多维度的管理方案，整合线上线下优势，进行精准营销，帮助O2O商家建立线上线下一站式的管理。6、通过系统统一客户信息，从而不断将线下的消费者引导到线上，包括团购网上的客户，也可以转化为自己的客户。这样就可以不断进行精准营销，增加客户消费的频次。由于客户都转移到线上去了，那么线下的门店数量就是减少也不会影响消费额度，从而减少房租、人工等占比较大的经营成本。

造一个千亿互联网巨头，苏宁是怎么做到的苏宁拥有18万名员工和1600多家门店，俨然一艘巨型零售航母，既要掉头又不能失速，在快速成长中完成组织架构、人员配置、业务方向调整，看不到的后台系统的调整升级更加艰难。6年前，在美苏争霸已经分出胜负，苏宁日子最好过的时候，张近东决定互联网转型，这需要多大的勇气和决心。而且，背负线下重资产的苏宁转型没有可供借鉴的成熟样本，加上转型是系统战和持久战，苏宁如何维持线上线下业务的齐头并进都是需要面对的难题。苏宁易购：传统企业+互联网的标杆2009年是苏宁战绩辉煌的一年，以583亿元销售额、941家门店把相逼多年的国美抛在身后，成为中国最大的零售企业。不过，居安思危的苏宁并没有停止前进步伐，张近东认为互联网将是未来苏宁最大的敌人，互联网将重构零售行业格局。经过三天三夜的高层会议研讨，张近东决定吹响苏宁第三次“营销变革”号角，前两次变革分别是从批发重心转向零售重心，从区域连锁转为全国连锁。在张近东看来，苏宁每一次营销模式升级的背后，都有大量技术创新、管理创新、思维演变积累作为支撑。为推进全渠道零售战略，苏宁必须弥补线上渠道的缺失。2009年8月，苏宁内部调试电商平台苏宁易购，2010年2月正式上线，上线第一年20亿元销售额看似不错，但无法让本身体量巨大的苏宁感到兴奋。同时，随着线上运营的深入，张近东意识到，面对新的年轻消费群体，苏宁必须补齐电商运营课。在趋势面前，张近东选择自我革命，当务之急是扫清易购发展的一切障碍。2011年，苏宁易购采购、运营相对独立，此后开启疯狂扩张模式，在图书、母婴、商超等领域迅速崛起。2012年8月15日对决京东，不仅是一场检验易购成色的硬仗，而且奠定其中国第三大B2C电商平台的地位，成为易购发展史上关键中的关键。2009-2012年的3年间，在“+渠道”“+商品”“+服务”的变革主线下，苏宁的互联网创业经历从0到1的裂变，不仅拥有电商渠道的苏宁易购，而且掌握互联网的运营经验和品类经营的能力。互联网+：苏宁创新O2O模式在物流、商品经营、IT技术等服务体系上的超前投入，使苏宁从互联网门外汉蜕变为电商翘楚，但苏宁的转型之路没有就此画上句点。前有天猫、京东两大电商强敌，后有老对手国美盘踞线下实体店，为构建提升用户核心体验的全渠道、全品类的零售服务模式，苏宁自然不能掉以轻心。面对互联网时代的零售变革大潮，张近东认为根本不存在线上与线下的差别，并提出苏宁要建立区别其他电商的“亚马逊+沃尔玛”模式，即线上线下融合、互联互通的O2O差异化模式，苏宁1600家门店的互联网化势在必行，由此开启互联网+之路。2013年2月，苏宁新定位为“店商+电商+零售服务商”的“云商模式”，这意味着苏宁加速去电器化。几天之后，苏宁电器非常干脆地宣布更名为“苏宁云商”，使用15年的“电器”二字和Logo一并去掉。有人不理解“云商”为何物，把苏宁更名视为作秀。张近东解释，“云”有云集天下、商品广阔的意思，也代表线上云技术的运用，“商”表明商业是苏宁的本质定位。所以，更名不是苏宁吸引眼球的营销手段，而是代表其差异化发展模式和转型战略。事实上，苏宁的雄心是构建一个比电商生态系统更加庞大的零售生态系统。如果说更名是其适应零售业业态变化的第一步棋，那么线上线下同价则被视为苏宁走向多渠道融合的第二步棋，最终形成线上线下两个采购平台合二为一的综合竞争优势。值得注意的是，苏宁还扮演零售服务商的角色，意味着苏宁易购开放平台业务必须与采销分离，独立招商运营，有利于加速苏宁全品类扩张速度。2013年9月，“苏宁云台”正式亮相，不仅代表苏宁完成向互联网零售商变革的第三步棋，而且预示着中国电商从C2C的1.0时代到B2C的2.0时代后，跨越式升级为线上线下体验相结合的O2O平台的3.0时代。思维转变：人是最宝贵的资产苏宁转型史无前例，它的成功为传统零售企业指明前进方向，最大启示是企业全体思想必须适应时代发展，员工思想不统一、不与时俱进，再宏大的转型战略也会被搁浅，而思想转变也是最难之处。张近东表示，“集团转型互联网零售，归根结底是每一个人的转型，要落实到每个人的思想和行为的转型上。”在内部管理上以严格著称的苏宁在转型过程中，不可避免遇到思维转变的难题。比如，苏宁员工统一穿定制藏青色西服工装，2012年下半年，苏宁引进一大批电商人才，习惯“T恤+牛仔裤+拖鞋”打扮的互联网人再次挑起工装话题，甚至惊动张近东，最终苏宁采取有限度的开放。衣服怎么穿并不会限制创新，华尔街人人西装革履，却是全球金融创新最活跃的地方。实际上，西服之争的本质是，互联网世界对苏宁这个庞然大物感到不适应，也是互联网公司惯性的技术优越感在做怪。现在再看，西服之争根本就不是问题，现在的苏宁拥有接近5000人的专业IT团队，其创新和研发实力早就超过了那些曾经嘲笑他的互联网公司，互联网世界早已习惯了苏宁的存在，并给了他一个与体量相当的巨头地位。这个例子只是苏宁思维转变的冰山一角，在苏宁开始加速发力实现规模提升时，张近东发现全国大区对互联网转型的认知，还没有从思想、观念上完全转过来，即苏宁变革的最大敌人是观念。苏宁在全国有100个大区级别的业务集群，为推广集团变革理念，2015年上半年张近东跑了29个大区，其他高管也到大区调研，还安排大区干部到总部来轮岗、培训。同时，旨在培训中高层管理干部的苏宁大学，也在对人才思维进行互联网化改造中发挥重要角色。除了内部开设课程和讲座，还用“人才发展基金”安排干部出国考察和行业交流，以打造一流人才团队。转型启示：必须是一把手工程作为弄潮商业25年的老兵，张近东对零售行业的发展趋势和企业变革的方向具有超强的洞察力。一开始，苏宁把互联网转型当成一把手工程，也是促成这家航母掉头不失速的重要保证。2009年3月，作为政协委员的张近东参加全国“两会”，会议期间，他抽空去了趟下榻宾馆附近的苏宁门店，他发现大厅人来人往，但部分3C商品货架空空如也，这是苏宁创业以来首次遭遇不明原因的商品脱销。采购负责人解释称，国际品牌电脑供应商看到欧美市场销量下滑，担心电脑库存积压，于是做出去库存、压缩产能甚至停产的决定，导致下游零售商苏宁处于被动地位，只能面对无货可卖的尴尬现实。意识到零售市场转向，嗅觉敏锐的张近东展现出创始人一贯的铁腕执行力，他利用“两会”休会间隙，连夜把一众苏宁高层召集来北京，召开一次紧急会议，从晚上持续到次日凌晨5点，最终得出结论：苏宁必须具备掌握商品、引导供应链的能力。从此拉开苏宁转型大幕，经过6年自我变革，张近东在去年互联网大会上分享两点心得，这也是苏宁转型的血泪和经验之谈，给我留下深刻印象。一、无论传统实体企业还是互联网企业做O2O转型，都是殊途同归，所以实体企业不要一谈转型就害怕，归根结底互联网转型只是一次互联网技术的叠加升级，并不会改变企业的经营本质。二、实体企业做O2O千万不要陷入两种极端思维：速胜论和速亡论。前者认为做个网站或App就是互联网+，后者把互联网神化，认为实体企业没有互联网基因做不成O2O。互联网只是技术、工具，尽管它可以改变用户思维方式和生活方式，但永远不能替代经营本身

传统零售企业该如何面对移动互联网浪潮的冲击？传统零售企业想要转型升级如何操作？

联想零售执委会专家、六韬三略王晓锋老师认为，电子商务与实体零售业逐步趋于融合，全渠道是共同选择。由于消费者的线上迁移，品牌商和实体零售商纷纷线上转型，线上与线下的O2O是大势所趋，包括王府井、苏宁、国美等都在做这方面的尝试。同时，部分纯电商品牌，例如服装的茵曼、化妆品的膜法世家、家居产品的百武西等也在尝试开辟线下渠道。同时王晓锋老师强调，传统零售企业不仅要搭O2O的架子，更要懂得“融合”与“以用户为中心”。线上线下的融合体现在互联网公司与实体商业的合作，几乎一年内：万达与腾讯、百度战略合作，阿里投资银泰商业，京东入股永辉超市，以及近期的阿里携手苏宁云商。正如张近东在阿里巴巴与苏宁云商的战略合作发布会上所言：“我们一致认为线上线下融合一定是未来发展的趋势，因为用户不会关心你是线上还是线下，用户关心的永远是自己的需求是否得到满足，满足的方式是否更便捷。而我们就是要想方设法满足用户这种需求。”